急成長スタートアップが目指す「スポーツチーム型」組織とGeppoの関係とは？

SaaSビジネスが浸透するにつれ、一般的に耳にするようになった「インサイドセールス」という言葉。株式会社ベルフェイスは「Technology for Sales」をビジョンに掲げ、新しいセールスの形を日本で普及させ続けています。

急成長する同社において、人事・広報のトップを務めるのは、ANAでパイロット、その後にリクルートキャリアを経て同社に入社した、異色の経歴の西島悠蔵氏。スタートアップとしては異例の離職率の低さを誇る同社はどのような人事戦略のもと、Geppoを活用しているのか、その活用哲学・方法について聞いてきました。

■「個人」に特化したGeppoの可能性

―Geppoを導入するきっかけは何だったのでしょうか？

西島氏：私が入社した当初は離職率も高く、採用しては人が辞めてしまうという状況で、上記の通り採用を強化する前に、職場・従業員のコンディション改善をきちんと行えるようにする必要がありました。

おかげさまで基幹事業である「ベルフェイス」の事業成長がある程度以上見込めており、それに合わせて社員数を増やしていくことは見えています。実際、私が入社した当時の社員数は10人前後。現在では、従業員は70名強に達しており、今後は100人以上までは見立てがついている状態です。そういう意味でも、「従業員の定着」は早急に解決すべき課題でした。

また、人数が増えればマネジメントも行き届かなくなりがちです。加えてインサイドセールスを日本に浸透させる会社として、リモートワークやフレックス制も推奨しています。そうなると、どうしても組織の解像度は、その成長とともに低くなってきてしまう。そうしたタイミングで組織に属する個人を可視化できるGeppoの思想は今のベルフェイスの状況に合致すると思い、導入を決定しました。

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■スタートアップとしては異例の低離職率

―リモートワークやフレックス制度とGeppoの相性はいかがでしょうか。

西島氏：実際私自身も一社員としてリモートワークをしたりしますが、なかなかセルフマネジメントを効かせるのが難しいことを実感しています。集中力が続かなかったり、サボりの誘惑が出てきてしまったり・・・と、過去に苦労することがありました。

逆も然りで、マネジメントの立場からすると、サボっていることを疑うことは全くありませんでしたが「あの仕事はいつまでに上がってくるんだろう？」「いまどんな仕事をしているのか？」「アドバイスが必要だったりしないかな？」などと心配になることはありました。

ガチガチに管理して監視社会のようにはしたくないし、とはいえ成果は最大にしておきたい。スタートアップなので、スピードも速めたい。このような葛藤を持っているマネジメント層は多いのではないかと思います。

そうしたニーズに対して、Geppoのシンプルさ、簡単さ、従業員負荷の少なさ。そして「個」と向き合うプロダクト特性は非常にワークしたと思います。Geppoの導入により1on1が充実したり（同社では週次で1on1が組まれている）、より深く相談に乗ることができるようになったりして、信頼して仕事を任せられるようになりました。

Geppoは人事2名で運用しているのですが、雨マークがつかなくても、少しでもコンディションが悪くなったり（晴れから曇り、など）したら気軽に声をかけるなど有機的で、スピーディに対応するように心がけています。そうすることで、お互いの安心感が醸成され、離職率は劇的に改善しました。

具体的な数値は言うことができませんが、（スタートアップとしては異例の）一桁％前半です。役員の中では「スタートアップならもう少し離職率が高くてもいいのでは？」という冗談が出るほどです。

■家族型組織からスポーツチーム型組織へ。

―急成長企業として、今後会社として取り組むテーマは何でしょうか？

西島氏：離職率が下がることは非常に喜ばしいことですが、一方で、スタートアップとしてさらなる急成長を目指す上では、経営も組織も共に強くなる必要があります。「社員は家族ではなく、スポーツチームである」という言葉を掲げて、組織体制を変えていっている最中です。

今までは人が辞めないように、安心して働ける職場づくりを人事として作ってきました。Geppoの活用もその一環ですが、先に述べたとおり、一定以上の成果を収められたと思っています。組織としての土台は整った、という形でしょうか。

今後はその土台の上に、より急激な成長を促進していく採用戦略、育成戦略を描いていかねばなりません。家族というよりも、お互いに切磋琢磨しあい、市場価値を高めていく、そしてチームとしての勝利を一丸となって目指すような、そんな強豪スポーツチームのような組織を作っていきたい。「スポーツチーム」という言葉にはそんなニュアンスも含まれています。

会社のフェーズが変われば、当然活躍者、ハイパフォーマーの定義も変わります。今後はよりハイパフォーマーにフォーカスし、事業成長に彼らがどれだけ寄与できるか、どのような環境だと貢献度合いが高いかなど、タレントマネジメントや組織サーベイ領域へも人事としては挑戦する範囲を広げていく方針です。

組織としての方針を変える、変革していくということは、個人のコンディションも変わっていくということでもあるので、今後はGeppoの活用もよりダイナミックに行っていきたいですね。

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