MUFGのシンクタンク系コンサルティングファーム「三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社」。同社は大企業から中堅・中小企業に至る幅広いクライアントに対し、国内外にわたる様々な事業分野において多様なコンサルティングサービスを展開しています。
コンサルティングビジネスは工場や大型の設備などを必要としない、まさに「人が財産」の業界。クライアントに経営戦略・人事戦略を提案することも多い同社（コンサルティング事業本部）は、なぜGeppoを導入し、どのような役割で活用しているのか。今回は代表取締役副社長コンサルティング事業本部長である中村正博様（写真右）と同本部のコンサルティング人材開発室長 名藤大樹様（写真左）に話を伺いました。
■「マスの人事」から「個の人事」への対応ツールとしてのGeppo
―Geppoを導入するきっかけはなんだったのでしょうか？
中村氏：元々、2年前に大きく人事制度を刷新し、新制度を浸透させているタイミングでした。改革の要点は「『強い個』から『強いチーム』へ」の変革です。弊社は元々は「総合研究所」であったこともあり、コンサルタント・スペシャリストの「強い個」は集まっていました。しかし、時代の変化によって「強いチーム」を作る必要性が高まっています。このため、当社も変革を進めています。
こうした大きな変化の中で、きめ細やかに従業員のコンディションを可視化したかった。これが1点目の導入理由です。
時代は「マス（集団）の人事」から「個の人事」に移行してきていると認識しています。過去、日本は雇用の流動性が低かった。一括で新入社員を採用し、年に一回モラルサーベイを行い、終身雇用を貫いていれば、企業は存続できました。しかし今、人材の流動性は高まり、多くの方が転職を経験する。様々なタイミングで、様々なバッググラウンドを背負って当社に入社していただくわけです。そうした時代の要請に対応しなければならない。
そんな中で出会ったのがGeppoです。Geppoが良いと思う点は、まず月に一回と短いスパンで変化をトラッキングできること。2つ目の良いところは設問設計がシンプルかつ個に向き合える設計、個人にアプローチしやすい設計になっているところです。まさに組織と働く個人にとって体温計のような存在と言えるでしょう。
名藤氏：コンサルティング業界の特性もGeppoの有効性と関係しています。コンサルティングファームにおいては、コンサルタントは基本的にプロジェクト単位で動くため、ときにプロジェクトの外からは個人の状況が見えにくくなることがあります。さらに、当社はオフィスのフリーアドレス化を行ったこともあり、マネジメントが視認できる景色が変わりました。
このように色々な意味で「個の可視化ニーズ」が高くなっていた状況にありました。そんな中でも「人を財産」とするマネジメントをしていくため、ということで導入を決めました。
われわれは、本業では多くの企業の経営を支援しておりますので、当社自らこうした技術の分析・運営ノウハウを実践的に蓄積することも有意義ですね。
■入れっぱなしは「失望」につながる
―現在Geppoをどのように運用されていますか？
中村氏：まず大切なのはきちんと運用をすること、運用が大事だ、ときちんと認識することです。こういったツールは、導入しても運用を怠れば「失望」に繋がります。会社全体の「個」をきちんと可視化し、適切かつ迅速に対応しなければなりません。
年に一回行うモラルサーベイと異なり、月に一回の実施になるということは、それだけPDCAのサイクルが早くなるということでもあります。そしてそれはそのまま人事の対応アクション数の増加を意味します。
担当の人事はその分大変だと思うのですが、「人を大切にする」「人材こそ財産である」以上、ここは腹をくくって取り組まなければいけません。
名藤氏：GeppoはさすがSaaSということもあり、導入時の当社側の作業ストレスは予想以上に少なく、価格もリーズナブルだと感じました。だからといって、運用の手間が軽いわけではありません。
Geppoのユーザー会で学んだことを活かして、ルーチン化し、運用を徹底しています。アンケートが送信された4日後には担当者のみで集まり、確認MTGを実行し、対応方針を決めて動き始めます。月のうちだいたい2日間は分析や対応に時間を割いていますね。
また送信の１週間後にはGeppoデータをCSVでダウンロードして、個人名を伏せた状態で組織ごとの数値レポートを作成し、経営に報告することで組織の可視化も同時に行っています。ただし、この際でもコメントについては一切、非開示にしています。
■Geppoを「体温計」として認識し、「平熱」を理解する
―運用する際に意識していることはあるのでしょうか。
中村氏：Geppoで数値を測ってみると、一人ひとりの絶対的な数値にはバラツキがあることがわかります。大切なのはそのバラツキに一喜一憂せず、焦らないこと。Geppoは体温計であり、人それぞれ平熱が違うように、Geppoのスコアの平均も個々人で違うのです。したがってまずはそれぞれの平熱をきちんと理解することが大切です。
名藤氏：単純なスコアの平均値、も重要ですがコメントの内容も重要です。実際やり始めてから3,4ヶ月くらい経つと、コメントの傾向などもつかめてくる。Geppoの運用に向き合い、運用に成熟していくと、理解度が高まってきます。
中村氏：このときに大切なのは「時系列で見る」こと、そして「差に注目する」こと、です。平熱が37℃の人もいれば、36℃の人もいる。37℃だから悪いわけではなく、36℃の人が37℃になったときにきちんと対応ができるかということが大切なのです。時系列に眺めるスタンスを持てていると、柔軟に対応することができます。
また同じような仕事をしているのにも関わらず、組織のスコアに「差」が生じる場合もあります。このような時は、その差がなぜ生まれたのか？を多面的に検証することが肝要です。
―その他に注視していることはありますか？
中村氏：回答率ですね。3問から4問という非常にシンプルなGeppoは高い回答率を実現していますが、それでも回答しない場合は「なにか回答したくない理由でもあるのか」と想像を働かせるようにしています。
単純に回答する時間を確保できないほど忙しいのか、回答したくない何かがあるのか。杞憂であればもちろん良いのですが、想像すること自体に意味があります。私の感覚的には「未回答」は「高熱（要注意）」くらいの認識で観察するようにしていますね。
■「可視化」することで初めて人事は「能動的」に働きかけることができる
―これからGeppoを導入する企業、あるいはすでに導入しているがうまく活用できていない企業へのアドバイスはりますか？
中村氏：これからの企業において、人事部門の役割や対象は変化してきます。今まで述べてきたように、個に向き合い、短いスパンでデータを検証し、積極的に現場に働きかけて改善していくことが求められてきます。もう一つ、課題を未然に「予防」するという役割がより強く人事に求められてくる。問題が起こってから対処するのではなく、働きかけて未然に防ぐ、ということです。
こうした時代にGeppoのようなツールは、有益と思います。人事・マネジメントが組織と個を可視化し、データ化することで能動的に現場に働きかけることができるようになります。個に向き合い、組織の平熱を把握し、変化に対応するために現場に働きかける能力は、これからの人事により一層必要とされるでしょう。そしてそのことが社員にもプラスになると考えます。
名藤氏：実際やってみてGeppoの担当者に必要だと感じたのは、コンテクスト（状況）の理解力、統合力、組織への土地勘、そしてある種の鈍感力などの資質です。Geppoには様々な要望や希望、コンディションや不満などが寄せられます。それらを経営データと付き合わせたうえで、面談などを通してきちんと事実確認し、対処していくことが求められます。
一方で、Geppoの数値結果だけで一喜一憂しないことも大事だと思います。「なぜこのスコアなのか？」「季節要因から稼働が増えてしまっているのでは？」など、統合的に見ることが必要です。弊社のGeppo担当の多くは人材コンサルティングの現場出身の人間が多く担当しています。
中村氏：コンサルティング業界はその代表例ですが、これから、多くの組織はより「個」の時代になると思われます。その変化に対応したマネジメントを行うことは非常に大変ですが、きちんと対応することができれば、それ自体が強みになるでしょう。
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